新手管理者常見的挑戰 - 實踐篇
這一篇是銜接上一次聊到 新手管理者常見的挑戰 - 心態篇 的續集，如果不確定我在分享什麼的朋友，建議先去 這裡 閱讀上集。
自己在重新閱讀「心態篇」時發現浪費太多篇幅在前言，所以這次我就直接進入主題，分享我常被詢問到的管理相關議題和自己的心得體會。
如何避免自己做太多或太少，怎麼拿捏微觀管理的那條線？
在初期和隊友的合作方式，我會傾向管控範圍和細節盡可能少，越少越好。透過定期跟進和日常的觀察，聆聽隊友的需要和關注工作上的表現，逐步去做調整。
拉長時間軸來看，會是一個由少到多、再由多到少的過程，不論是介入程度和溝通頻率都是類似的波形。後期的「由多到少」自然是因為隊友漸漸能夠掌握工作節奏和決策範圍，自己也更了解隊友的特質及合適的合作頻率，可以再次減少介入深度，讓他們有充分的發揮空間。
若要採用這樣的做法，必須先擁有較完善的「上工規劃（Onboarding Plan）」，透過上工規劃來透明地溝通準則、指引和期待，這樣才能讓隊友在前期知道自己到底被賦予什麼「權力」以及肩負著怎麼樣的「責任」（說穿了就是賦權與當責），這樣隊友才不至於手足無措。老實說，制定「上工規劃」是個容易被忽略、但影響力極大的工作，他帶給管理者和團隊的好處很多，非常值得投資，有機會再寫一篇跟大家聊聊（有種老高的即視感）。
聰明的看倌們到這裡應該會發現，其實我沒有一套打天下的合作模式（至少我還沒有摸索出來），我跟每一位隊友的相處、共事默契都略有不同，所以自己也需要有面對變化和多樣性的心理準備，不要天真得期待你與 A 隊友的合作模式可以無痛套用在其他人身上。想想也是合理，畢竟每個人都是獨立的個體，否則大家為什麼這麼在意「量身定做」呢？
如何對自己的決策具備信心或至少不心虛？
因為我未曾意識過對自己決策沒信心或心虛的狀況，某方面來說我在工作上有時想法較為武斷（也有其壞處），所以這題可能無法回答得太好，我盡量試試。
根據我過去的經驗，對於自己的決策感到心虛，主要可能有兩種原因：
- 自己沒有很清楚或認同「願景」和「目標」
- 「策略」或「行動」的選擇沒有邏輯根據
前者「不夠清楚或認同願景和目標」是非常危險的情況，因為這代表你的每一發射擊都沒有先瞄準靶心，根據我過去的工作經驗，還真的曾出現團隊主要負責人不清楚目標的窘境，而且並不少見。所以身為管理者首先必須要先釐清自己是否真的清楚團隊願景和目標（清楚到腦海隨時能夠產生「畫面」），並且確認想法跟自己主管的期待是一致的，否則若雙方想法有落差也會很尷尬（你尷尬）。
再來是大家比較常遭遇的問題，也就是所選擇的策略或行動「邏輯性太差」。我這邊要表達的並不是指沒有質化、量化數據作為依據，如果有當然很好，但很多情況是你所選擇的「策略」或「行動」根本說不通，難以自圓其說導致你感到心虛。
我從過去到現在習慣的做法會是「順推做規劃、逆推做檢閱」，簡單來說就是制定規劃和檢查規劃的邏輯流動方向不同。
制定規劃：用「願景 → 目標 → 策略 → 行動」這樣順向的方式去設想你的規劃，除了每一層的規劃內容應該清楚具體之外，階層與階層之間必須要考量到如何銜接，比方說常常複誦「為了實現…願景，我應該要達到…目標」、「為了在有限的資源（人力、時間）達到…目標，我應該要採取…策略」諸如此類，來確保你的思路是順暢的。
檢查規劃：當你完成了初步規劃後，用「行動 → 策略 → 目標 → 願景」順序逆向回來檢查邏輯是否合理，建議可以透過問自己問題的方式來做檢查，問題可以是「如果我採取…行動，是否有對齊…策略？」、「如果我利用…策略，是否能夠達成…目標」，以此類推。
後來我在公司外聘教師的 OGSM 教育訓練課程中發現，講師的建議作法也是如出一轍，有興趣的話可以閱讀 OGSM 打造高敏捷團隊 或 OGSM 變革領導。
最後一個小提醒，即便你手中掌握了相對有信心的決策，你也煞費苦心地跟隊友們分享你的脈絡，接下來要做的並不是「說服」隊友們接受，而是讓隊友認同「合理、本來就該這樣」。
下屬跟自己的想法和做事風格差異大，如何順利合作並讓他發揮潛能？
首先必須要建立順暢的溝通管道和習慣，比如有頻率較高的定期 1-on-1，接著雙方要開誠布公地對「差異大」這個現況有認知，並且取得「目前的努力都是為了讓工作更順利」的共識，因為我們需要的是有意義的進展，而非走走過場。
在前期，身為管理者的自己需要花費比較多的時間聆聽，聆聽隊友真實的想法、想法背後的邏輯跟脈絡，幫助自己在心中建立隊友行為模式，在了解隊友的過程中逐漸建立共通的語言（比如了解他的動力來源、興趣、挫敗的體驗、珍視的價值等等），切記不要急於表達自己的想法，這樣在接下來的溝通和合作中才能更容易同理對方、對方也較能夠接納回饋，有助於降低衝突和摩擦的耗損。
待你覺得雙方越來越靠攏，或至少能夠理解對方的立場和想法時，可以進入下一步，也就是清楚溝通「期待的行為表現」、「不能接受（NG）的行為表現」以及其背後的原因。
期待的行為表現：在已知雙方的想法或做事方式差異大的情況下，更要清楚表達身為管理者所期待看到的行為，以及它背後的緣由。如果可以的話，思考看看你所期待的行為跟隊友的工作動力、興趣、價值等等是否有某種程度的關聯，試著站在隊友的角度去闡述你希望看到的表現，目的是要讓隊友可以理解目的、考量是什麼，或許他能夠以自己的方式做到類似的結果，那也很棒！甚至能開拓自己和團隊不同的視野，畢竟作法永遠不只一種。
不能接受（NG）的行為：必須要慎重、嚴肅並且 具體 說明哪些行為和態度是不被允許的，這樣的規範不應該太多，畢竟我們都不是能夠把法條案例倒背如流的律師，所以請將重點放在特別低級嚴重的錯誤、擊垮團隊信任的態度、沒有長進的工作表現，這些將是你跟隊友合作時，他完全不該觸碰到的「底線」。
基本上，我會要求隊友絕對要高於「底線」，並透過他自己的方式往「期待」靠近，或是向我證明「期待」是不合理的、是偏頗狹隘的。如果可以做到後者（證明），對身為管理者的自己是個很大的衝擊，我自認為會是超級大的收穫。
雖然我多數時候是武斷、有先入為主的看法，但偶爾也會提醒自己擁抱「不認同，但支持」的態度，有時候讓隊友自己去試試看。如果失敗了，教訓可以讓隊友刻骨銘心；如果成功了，那份驚喜還有對自己判斷失準的衝擊，也能夠帶給管理者很有力的回饋。
當有下屬表現不佳時，如何設定停損點？
跟做任何事情一樣，你都必須要先評估現狀，通常我會提高 1-on-1 的頻率（monthly → weekly/bi-weekly）， 主要是了解並跟進我感受到的「表現不佳」具體來說是什麼狀況？是個人目標沒達成、指派的任務沒有做到、指派的任務有做到但是沒做好、無法與其他人合作溝通、還是工作態度有問題？
管理者應該要先釐清現在的「表現」是怎麼樣的不佳，以及你期待的「佳」具體來說又是什麼，你才能夠明確表達落差在哪邊，隊友也才能夠有方向可以修正，否則只是兩個瞎子一起過河（這什麼比喻？）。在過去的經驗，當我能夠比較明確描述「期待」和「現實」的「落差」（這三個關鍵），當下會毫不隱瞞但稍做修飾地真實回饋給隊友，並且給予能夠改善「落差」的指引，以及最重要的：限期改善的時間。
身為團隊的領導者，還有兩件事情是值得做的：回想當初徵才的初衷、檢視現在團隊狀況。
- 回想當初徵才的初衷：將當時招募隊友所使用的職位說明書拿出來複習，想想當初要找什麼樣的人，隊友現在的表現有符合自己對該職位的期待嗎？如果沒有，那距離還有多遠呢？照他的表現，還需要多久才有機會達到呢？
- 檢視現在團隊的狀況：團隊有因為該隊友的存在而產生一些好的化學變化嗎？有因為隊友而減輕負擔或是讓整體運作更順暢嗎？
老實說，其實我覺得通常難點都不是評估，而是心裡早已有想法，但不知道該怎麼狠下心來做決斷。
